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CÓMO RESOLVER PROBLEMAS: ENTRADA, PROCESO Y SALIDA

Por Horacio Krell*

 

La división en tres etapas del ciclo de resolución de problemas permite la construcción y reconstrucción del ciclo argumental que se utiliza para buscar la solución.

La apertura a los datos, estén estos a favor o en contra de lo que pensamos es la virtud de solidaridad intelectual con el problema y con los actores (socios o adversarios del proceso intelectual). El principal enemigo en la resolución de problemas  es la  tendencia equivocada a querer tener siempre la razón.

Las herramientas indispensables son: la capacidad de elegir los datos apropiados y tener paciencia para esperar a la intuición. La ilógica creativa evade la situación típica y genera las ideas. · Entrada de datos. El ingreso de información enfrenta al bloqueo perceptivo de quien permanece “en piloto automático” para evitar la invasión de los estímulos. Filtra  lo que ocurre,  limita el acceso de las novedades  y vive de una manera rutinaria.

Claves de acceso. Aceptar el problema es evitar tanto el automatismo como la precipitación.

Una prueba de que se ha comprendido el problema es formularlo con otras palabras o  formato.

Debemos identificar mensajes contradictorios y  definir las palabras desconocidas o ambiguas.

También es el momento de revisar los recursos con que contamos, de repasar aptitudes, conocimientos y conceptos, para detectar cuáles podrían aplicarse al problema.

· El procesamiento. Para avanzar en la resolución del problema, esta segunda etapa requiere un pensamiento organizado. El gran pensador René Descartes sugirió un método:

· Tomar sólo en cuenta las evidencias que se obtienen de ideas claras y distintas.

· Dividir el problema en subproblemas hasta donde sea posible.

· Recomponer hasta llegar a la solución aunque no se distinga la lógica del agrupamiento.

· Tener en cuenta todos los detalles.

El razonamiento abductivo. Es el que crea la hipótesis. Es recomendable generar varias hasta obtener una cuota mínima. Para crear hipótesis se debe analizar detalle por detalle, intentar asociarlos, relacionarlos, invertirlos, conectarlos, etc.

Es necesario mantener el problema in mente. De lo contrario se pierde la posibilidad de atraer asociaciones productivas. Hay que seleccionar objetivos parciales y puntos de ataque.

Hay que ayudarse con lo sensorial como contar, experimentar y observar; o bien comparar, clasificar, interpretar, resumir, hallar supuestos, organizar los datos, experimentar, evitar errores lógicos.

Los bloqueos pueden ser emocionales o lógicos. Hay que utilizar técnicas para detectarlos.

Evitar conductas o actitudes equivocadas. La falta de interés o motivación también es una traba para avanzar. También afectan los descuidos, respuestas impulsivas, inconstancia,  sobrevalorar o subestimar el problema, actuar con prejuicios o dogmas.

Conviene anticiparse; buscar el dato clave o la hipótesis más probable, o estimar a qué debería parecerse el resultado final para que sirva como guía.

· La salida. La presentación es el marketing de la solución. Incluye los factores intelectuales, la demostración lógica, los factores expresivos y la planificación de la aplicación. En esta etapa se monitorea el proceso para verificar errores de cálculo, repasar observaciones y mediciones, separar cuentas de razonamientos, corroborar la lógica y las operaciones.

Debemos evitar la precipitación hacia un resultado único, controlando la ansiedad por terminar rápido y la tendencia a sostener un punto de vista sin tener en cuenta otras alternativas.

Conviene testear la solución con observadores independientes. Seis ojos ven más que dos y dan más chance a la posibilidad de obtener una solución integral. Hay que mostrar los datos pensando en el receptor. Exponer la idea ante quien corresponda, cuidar la redacción y la prolijidad, utilizar palabras o imágenes claras, presentarla en formato multimedia.

Para llevar la idea a la práctica hay que unir los recursos, establecer conexiones con aliados estratégicos que nos ayuden a convertir la solución teórica  en una acción práctica.

No dormirse en los laureles: un problema no termina con su solución. El seguimiento estratégico aceita el proceso: mostrar que se hizo, cómo se hizo y cuándo para no dejar nada librado al azar y seguir de cerca la implementación y los problemas pendientes.

· Claves para decidir. Tomar una decisión requiere estar alerta ante los “peligros”: el exceso de confianza, decidir por  estadísticas o por fórmulas, aferrarse a los éxitos del pasado sin tener en cuenta la dinámica de las situaciones.

La historia está llena de quienes se resisten al cambio y frente a los nuevos problemas  actúan  con arrogancia o creen que lo saben todo. Algunos procedimientos desalientan la ambigüedad y la creatividad. Es un error porque el mundo es aleatorio; así un notable físico, aseguró que era imposible que objetos más pesados que el aire pudiesen volar.

Un buen proceso decisorio no tiene respuestas absolutas, reconoce la incertidumbre y no se paraliza ante ella, mide las probabilidades y evalúa resultados y cómo fueron alcanzados.

No se puede decidir con  variables que uno siempre maneja, porque así sólo se verá una parte. Los factores globales y los contextos de aplicación pueden influir. Para decidir también es útil el viejo consejo de “consultarlo con la almohada”. En el sueño cambia el pensamiento, todo está permitido y no existe la censura.

La ley de Murphy afirma que todo lo que puede salir mal va a salir mal, así que cuidado, el que falla al planear planea fracasar. La ley de Pareto sostiene que el 20% de los factores inciden en el 80% de los resultados, así que cuidado, separaremos lo urgente de lo importante.

Dividir el problema implica poner la partes en interacción, para que el método sea parte del planteo del problema y de la solución. La sinergia es el arte de lograr que el todo sea superior a la suma de sus partes.

 

* CEO de ILVEM horaciokrell@ilvem.com

 




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