Pagina nueva 1

TECNOLOGÍAS ASESINAS

Por Horacio Krell*

 

¿Recuerdan la computadora 360/20? Fue un mal negocio para los que la compraron. IBM presionaba con ofertas de venta pero en poco tiempo se hizo obsoleta e inservible. Requería 70 metros cuadrados, máquinas y gente. Hoy una PC hace su trabajo. Nadie la vio venir:..

No tiene ningún valor (George Bidell, sobre la máquina de Babbage,1842). El llamado teléfono tiene muchos defectos (Western Union, 1876). Creo que existe mercado para unos 5 ordenadores en todo el mundo (Watson, Presidente de IBM, 1943). Pero ¿para qué coño sirve?"(Lloyd, ingeniero de IBM sobre el microchip). No te necesitamos, no terminaste la universidad (Hewlett-Packard, ante el pedido de empleo de Steve Jobs). No hay razón para que alguien tenga una computadora en casa (Olson: Digital Equipment Corporation 1977).

Una empresa con posición dominante, recursos para investigación, control de los canales de distribución y marca prestigiosa puede sucumbir ante una tecnología invasiva. Empresas exitosas que pierden mercado siguiendo buenas prácticas de negocios y a sus productos más rentables, cuando aparecen tecnologías disruptivas que ofrecen cambios radicales. Entonces, si el nuevo mercado se consolida, quieren responder, pero otra empresa ya tomó el liderazgo. No se anticiparon ¿Desconocían que los mercados y las tecnologías cambian?

Una tecnología sustentada mejora con cambios incrementales. Las tecnologías disruptivas dejan menos ganancias, demandan inversión y cambios y por eso se resisten a aceptarlas.

Honda y Yamaha fueron pioneras en motos scooter. Harley-Davidson y BMW fabricaban motos poderosas, subestimaron a las motoscooters y perdieron un importante mercado.
Las viejas empresas tienen competidores que desarrollan el conocimiento y el marketing necesario. Mientras declinan, las nuevas ganan en rentabilidad y atraen al consumidor.

Kodak fue una empresa líder durante décadas y segura de su capacidad en la fotografía de film químico. Inventora de la cámara fotográfica manual, realizó los primeros desarrollos en la tecnología que terminaría asesinándola: la fotografía digital. No quiso ver el futuro. Por escuchar demasiado el deseo del consumidor no anticiparon sus necesidades futuras

Las redes de valor. Son las que proveen el contexto para identificar y responder al cliente y resolver problemas. Proporcionan insumos y permiten reaccionar ante la competencia.

Un cambio en la red puede afectar al conjunto. Por eso mejorar cuesta menos que cambiar. Las nuevas empresas no tienen esas restricciones. Las viejas no ven el peligro pero a la larga el consumidor las abandona. Ahí  los nuevos jugadores ya crearon la red de valor de la nueva tecnología. Por lo tanto hay que adelantarse, darse cuenta de la trampa que es quedarse  en un presente que  promete  ganancias fáciles y  tecnológicamente sencillas.

Cómo el pez en el agua. El peligro del  hábito es que es invisible. Así como el pez es el último en darse cuenta de que existe el agua, del mismo modo continuamos con el incómodo teclado de la máquina de escribir en la PC y  programamos en entorno windows, no porque sean mejores sino porque están impuestos. Es el enorme poder de la costumbre.

Hay que desafiar ciertas costumbres, como estar pendientes de lo que el consumidor pide o creer que los pequeños mercados no son importantes. Se podría asignar el proyecto a una organización externa o a un área interna que se  entusiasmen y exploren las opciones.

Cómo responder ante los cambios.  Hay  hackers que  atacan las páginas web aunque existen estrategias defensivas y de la muerte digital siempre se puede resucitar. El asesinato virtual a los que habitan el  universo de los átomos, puede venir de operadores que pululan en la web. Así como el estribo cambió la estrategia militar en el medioevo y la revolución industrial llevó al campesino a la fábrica, hoy existen desafíos en el ciberespacio.

¿Innovación o valor? La trampa común es correr detrás de la tecnología .  Swatch creó su modelo sin innovación tecnológica. Las empresas japonesas invadían el mercado con relojes digitales. Swatch evitó la guerra tecnológica con un movimiento táctico brillante. Creó un reloj barato, distinto y de diseño atractivo. Con el concepto de segundo reloj es hoy la mayor empresa relojera. Luchar por una parte de la torta es típico en un océano rojo lleno de tiburones. El consumidor elige lo conocido y quiere más a menor precio. La investigación en valor estudia cómo brindarle utilidades que superen la media. Competir es crear productos  genéricos pero hoy, ni la mejor publicidad, logra que se recuerde al anunciante. El precio define la compra y rebaja la ganancia.

Hay más gente compitiendo. El mundo se tercerizó porque la tecnología requiere menos gente. Internet se generalizó,  los chips mejoraron al 100% anual sin variar su costo,  la fibra óptica trajo la supervelocidad de proceso, creció la navegación hasta lograr economías de escala, los costos se desplomaron. El Ministerio de Trabajo de USA dice que en 2020 el principal empleador será uno mismo, por causa y efecto de la economía de la información.

El peligro no es virtual.  Hay  menores de 30 años que internalizaron la cultura digital, mezcla de globalización,  desregulación y  digitalización. El que es exitoso corre más riesgo porque  buscan oportunidades y son invisibles hasta que se deciden a actuar.  Se puede estar a punto de ser atacado, de desaparecer y ser el último en enterarse.  Internet es neutral. Un operador digital pueda aniquilar en instantes el producto de su vida de trabajo.

Morir con las botas puestas. La resistencia al cambio implica hacerse el distraído, no observar las nuevas fuerzas del mercado, tomar pequeñas precauciones cuando se viene un huracán, mirar el futuro por el espejo retrovisor del auto para quedarse del lado equivocado. Siendo contemporáneo con la revolución, hay que ser protagonista y no espectador.

A mi no me va a pasar. El conservador  se refugia detrás del cliente, alega que la gente no está preparada, hace pequeños cambios para que nada cambie, como tener un  E-mail o  una página web estática, y luego dice: a mí nadie me compra por internet. La estrategia digital es mucho más. Se trata  de cambiar en serio, de aprender a  destruirse  antes que otros lo hagan, de  vender  sus activos antes de su depreciación. En el mundo digital los activos son pasivos, como las impresoras para quien  edita libros electrónicos, o sus edificios para una escuela virtual.  Japón, sin recursos después de la guerra, aplicó la destrucción creativa a los productos americanos que importaba  lo que fue la base de su despegue internacional.

El circo Romano es el negocio más antiguo. En el siglo XVIII se convirtió en una pista con payasos, tigres y equilibristas. En el siglo XX  era un océano rojo lleno de tiburones y fue superado por el entretenimiento masivo:  TV, videojuegos e Internet. El Cirque du Soleil creó un océano azul cambiando la sucesión de shows por historias que renuevan cada año. Su cultura empresaria premió la colaboración, eliminó estrellas, animales peligrosos y las pistas múltiples del antiguo circo; redujo el suspenso, aumentó el tamaño de una sola pista e ideó un nuevo diseño.

Hoy el ataque se dirige  a la cadena de valor. Es necesario adelantarse suprimiendo intermediarios, que son una especie en extinción por la interactividad creciente entre productor y comprador. Se podrá crecer asociando a sus clientes  en  comunidades de valor  afines a su actividad, obsequiar información y servicios para incrementar el activo perdurable que es la marca, incorporar comercio electrónico, intranet, multimedia, etc. La tecnología no solo posibilita el cambio sino que lo crea provocando  el efecto en cascada de la innovación.  Para liderar,  la clave está hoy más que nunca en la capacitación.

Los especialistas no lo querían ver. No les convenía. Las empresas telegráficas no creían en el teléfono. Era ruidoso y no necesitaba morse.  Olivetti, líder en máquinas de escribir, no adivinó que tecnologías de microprocesadores y memorias electrónicas iban a lograr escribir y obtener el papel escrito y el procesador de texto las barrió. RCA o Sylvania,  líderes en electrónica con válvulas de vacío sucumbieron ante  los semiconductores, start-up’s de Motorola o Intel, que desarrollaban tecnologías asesinas de los viejos modelos.

Nada fracasa tanto como el éxito. La causa del fracaso es que disponían de excelentes técnicos y directivos, que habían triunfado pero que desconocían las nuevas reglas, prisioneros de clientes que buscaban soluciones para mejorar los productos ya existentes y de sus inversores que no querían arriesgar. Prisioneros de sus modelos mentales, de sus canales, prisioneros de su experiencia. El éxito pasado garantizaba el fracaso del futuro.

El cisne negro. Los dinosaurios eran grandes para caer (“too big to fail”). Pero un hecho inesperado, la caída de un meteorito lo hizo. Los mamíferos, más pequeños y adaptativos, lideraron el cambio. Si lo único permanente es el cambio, la experiencia deja de ser un activo, lo son la flexibilidad, adaptabilidad e innovación como capacidades competitivas.

Si se repite el patrón, una tecnología asesina está siempre a punto de aparecer. ¿Qué pasó? La gestión del conocimiento convirtió el carbón en acero, la sabiduría construyó un puente. Parece que el futuro no existe, por eso debemos anticiparnos e inventarlo.

En 1908 los autos eran caros, incómodos en la lluvia y de alto costo de mantenimiento. El Ford T  apuntó al que viajaba a caballo. Le ofreció un auto a precio menor que una carreta.

El hábito llevó a pensar que aumentar el valor equivale a mayor costo. Para modificar la curva de valor hay cuatro técnicas. Disminuir o eliminar factores de costo al mismo tiempo que se incrementan o se crean variables que aumentan el valor percibido por el comprador.

No todos los cambios son buenos. La antigua tecnología puede ser un complemento o ser descartada  El correo electrónico superó al correo tradicional pero no lo eliminó. Ante el salto tecnológico, una ventaja interesante es disponer del respaldo de la técnica anterior.

En educación se buscan cambios disruptivos en la forma de enseñar y usar la tecnología. Pero el objetivo educativo es mejorar la capacidad de aprender. Hay que tener cuidado con que el remedio no sea peor que la enfermedad.  Las experiencias en América Latina no dieron resultados. No se definió qué parte del conocimiento tecnológico debe ser trasladado al ciclo escolar. Las competencias que la escuela debe afianzar son las de lectura, escritura, oratoria, matemáticas, idioma,  pensar por sí mismo,  ingresar al conocimiento científico

Uruguay es el único país que da una computadora a cada niño y donde todos las usan. Los niños se conectan a un mundo que no depende de la tradición escolar,  intercambian, aprenden, establecen vínculos. Como todos lo hacen el sistema educativo uruguayo no es igual a los demás. No lo tomaron como un problema tecnológico sino estratégico.

Las tecnologías asesinas que pretenden cambiar de raíz la escuela, en lugar de mejorar la experiencia educativa, tanto en el aula, como en las tareas para el hogar, en sistemas de apoyo y consultas y en participación en foros de interés. No deberían pretender cambiar a la escuela. Allí se transmiten valores, experiencias sociales, modos de trabajar en equipo.

Miopía de futuro.  Sociedades, empresas e individuos parecen padecerla. Muchas veces se elige lo que brinda una satisfacción inmediata hipotecando el destino. La forma de evitarlo es la educación porque permite observar desde el aquí y el ahora y proyectar el porvenir. La educación genera sociedades con igualdad de oportunidades. La medida del funcionamiento del cerebro social son las decisiones colectivas que permiten ir más allá del presente para  ver con nitidez el futuro. Cuando el cerebro privilegia el presente hipoteca el porvenir

 

* El doctor Horacio Krell es el CEO Ilvem. Dicta conferencias gratuitas sobre métodos para optimizar la inteligencia. Su mail de contacto es horaciokrell@ilvem.com.

 

Los espero en el próximo boletín.

 




print.gif  friend.gif  

Escribir un comentario

  
Banderas Países
Bullet Contáctenos linea

Hacenos tu consulta!
Completá el formulario y te
responderemos a la brevedad!


Muchas Gracias!

ó llamanos al
+5411 4827 5374
+5411 4821 5411
+5411 5422 4742
+5411 3220 5526
 
 
 
Llamanos
 
Bullet Redes Sociales linea
iconos redes sociales


Dirección:
Mansilla 3037 PB - (C1425PBK)
Capital Federal - Buenos Aires - Argentina


Powered by Eurofull Mendoza