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ORGANIZACIONES EMPOWERMENT

Por Horacio Krell *

 

 “Van a trabajar por el sueldo y nada más” “Cuando yo no estoy nada funciona”, “Soy “esclavo de mi propia empresa” ”Son enemigos a sueldo”

¿De qué manera contribuir a que cambien? El empowerment es la vía rápida para empoderarlos como coprotagonistas de los resultados y lograr que actúen como si fueran dueños. Esto requiere alterar la cultura empresaria, hábitos,  estilos, formas de hacer, pensar y sentir. El esfuerzo será recompensando en lo económico y se elevará la satisfacción, la seguridad, el desarrollo y el beneficio mutuo. Se trata de sacar a luz todos los recursos que  tienen, pero que hasta ahora se mantenían inoperantes o debajo de su potencia. Es una estrategia de  hacerlos socios, con confianza, responsabilidad, autoridad y compromiso.

El arte de ser feliz depende más de lo que uno es que de lo que uno tiene. Del fuero íntimo nace  la emoción, la voluntad y el pensamiento que orientan las acciones hacia las metas.

Hay un  poder interior que el mundo conoce como empowerment que, al tomar conciencia  de la misión personal, aflora como actitud para superar los obstáculos, con un acceso a la información y al conocimiento, para sentirse cocreador de los resultados.

Hay una mitad objetiva externa, es el destino que a cada uno le tocó, la otra mitad es subjetiva, no es posible apartarse de ella y se debe administrar. Quien descubre su riqueza interior no le implora al destino, pero un pobre diablo, lo será también en el paraíso.

Equipos empowerment: La vida del hombre transcurre con la gente. Quienes tienen la dicha de pertenecer a organizaciones empowerment  tienen facultades para evaluar y mejorar su desempeño y el proceso de la información. Proporcionan ideas para la estrategia de negocios. Se comprometen, son flexibles y creativos. Coordinan e intercambian con otros equipos e instituciones, mejoran la honestidad en las relaciones con los demás y la confianza. Tienen una actitud positiva y entusiasmo.

Nacer en lecho de rosas. Es poco lo que el exceso de bienes aporta, uno se concentra en ellos y no desarrolla su genio, como el que era tan pobre que lo único que tenía era dinero.

Resiliencia, es el empowerment de los menos favorecidos. Hasta un problema crónico puede favorecerlos. Resiliencia en física es la característica del caucho o el resorte, de estirarse, contraerse y  recobrar su forma. Cuando la arenilla penetra  en  la ostra, ésta segrega una sustancia y la convierte en perla. En el hombre significa salir de la adversidad.

El resiliente comprende  lo que le pasa,  descubre sus fortalezas, cree en un futuro mejor, construye redes de apoyo, acepta metas desafiantes, confía en alcanzarlas, usa  sus recursos y tiene una estrategia. La ostra hace de la intrusa una parte de sí, la adapta a su  naturaleza. Una ostra que no fue herida no produce perlas. La realidad está ahí, lo que vale es la percepción, no hay hechos sino interpretaciones, decía Nietzche. Lo que para unos es insignificante para otros es valioso. El azar importa menos que el cristal con que se mira. Para Pasteur el azar sólo favorece a las mentes preparadas. Se soporta mejor una desgracia fortuita que aquella de la que uno es responsable. La suerte cambia, la naturaleza no.  

Carácter noble, inteligencia, temperamento fuerte, ánimo alegre, cuerpo bello y sano, son bienes subjetivos; sostenerlos es mejor que rendirse ante el dinero o la fama.

Los factores del cambio. La mayoría de las veces son fuerzas externas las que obligan a que la organización cambie: Competencia global acelerada. Clientes insatisfechos. Poca rapidez en la innovación tecnológica o en la introducción del producto. Inercia y lucha burocrática. Nuevos valores en los empleados. Estancamiento de la productividad.

La estructura tradicional es piramidal, en el vértice están los que mandan y en los niveles más bajos los que trabajan. La estructura de  mayor compromiso tien forma de círculo o red, coordinados en función de un objetivo. El cliente está en el centro.  El control y la coordinación se logran a través de la comunicación y decisiones continuas. Hay pocos niveles de organización. Las personas son autónomas y enfocan en el cliente. Los gerentes son los que dan energía, proveen las conexiones y dan empowerment a sus equipos.

Trampas comunes. Durante el desarrollo habrá tropiezos que pueden ser previsibles, no hay que estancarse ante los problemas sino enfrentarlos y resolverlos. Entre ellos están la inercia, dificultad para empezar, las dudas en creer si uno es capaz de crear, ira: echarle la culpa a los demás, caos: ver tantas formas de llegar al final que se pierde el camino.

Lo que no se mide no se puede mejorar ¿Cuál es la estrategia actual? ¿Cuál es la estructura? ¿Qué sistemas de recompensa existen? ¿Es el entrenamiento adecuado a la necesidad? ¿El liderazgo es vertical o compartido? ¿Se estimula la comunicación?

The Times el 31/3/1846 sobre Thomas Wix, un obrero que había asesinado a su patrón decía: El día de su ejecución quería mostrar su valor extremo. Subió las gradas del cadalso e hizo grandes saludos. La multitud respondió con aclamaciones. Tener la muerte a la vista y preocuparse por el efecto, es un ejemplo de loca ambición. Disgustos, inquietudes, desvelos, envidias y rencores se basan en valorar demasiado la opinión ajena. La naturaleza animal es nuestra materia prima. La felicidad no es cosa fácil: es difícil hallarla en nosotros e imposible hallarla afuera. Para Voltaire dejaremos este mundo tan necio y malvado como lo encontramos. Hay que aprender a ser, que lo uno es no sea una traba para llegar a lo que se quiere ser. Ser o no ser, ser uno mismo, esa es la cuestión.

Un movimiento total. Empowerment es más que un estado mental, es actuar en equipo más que una política organizacional. No puede existir a menos que sea apoyado por resoluciones, actitudes individuales, comportamientos del equipo y valores compartidos.
Hay cambios de primer y segundo nivel, no es solo una diferencia de grado sino de calidad.
Cambios de primer nivel:
Conducir (acelerar) Ver TV (Cambiar de canal) Gobierno (cambiar un dictador por otro)  Reuniones: (Cambiar de agenda) Resultados (vender más).  Equipos (cambiar de métodos) Empresa (redefinir puestos). Cambios de segundo nivel: Conducir (cambiar de velocidad o ruta) Ver TV (apagarla) Gobierno (cambiar dictadura por democracia) Reuniones (designar un coordinador) Resultados (enfocar la calidad)  Equipos (cambiar la toma de decisiones) Empresa ( organizarlas en círculos o redes)

Cambios claves en la forma de pensar. Se requieren tres cambios.

Hacia el proceso Además de alcanzar objetivos analizar la forma de alcanzarlos, si existe la capacidad de hacerlo una y otra vez, y todavía mejor la próxima, desarrollando una conciencia de cómo se hace y un entendimiento compartido por todos.

Hacia la responsabilidad. Todos comparten la responsabilidad, que antes  tenía el líder. El que ve un problema o tiene una idea es responsable de comentarla al grupo. La idea debe ser respetada, y todo el mundo debe participar para que el grupo crezca y se desarrolle. No es suficiente que el líder sea el único que se preocupe por ello.

Hacia el aprendizaje. La organización tradicional es reactiva ante los planes de la alta gerencia o ante los factores del ambiente de negocios. En la organización empowerment, el personal está en acción, busca y resuelve problemas, toma riesgos, se expresa y trabaja en equipo. No espera a que le digan las cosas y no está paralizado por el miedo.

Un pensamiento desde- hacia. Desde:  Sin empowerment, Esperar ordenes, Hacer las cosas correctamente; Reactivo, resultados, Jefe responsabe. Buscar culpables. Hacia: con empowerment, Tomar decisiones. Hacer lo correcto, Creativo y productivo, Proceso y resultados, Todos responsables, Resolver problemas

La alegría de vivir. Quien ríe es feliz, abre la puerta a la alegría, a la moneda en efectivo de la felicidad. Los demás bienes son papeles, nada es más triste que la riqueza ni más alegre que la salud. Hay en humildes rostros contentos y en los ricos amargura.

La salud es el 90%. Sin movimiento físico no es posible conservarse sano, se desequilibra la tranquilidad externa con el tumulto interior. Como afirma el proverbio: mente sana en cuerpo sano, si uno se enferma el otro también lo hará. El pensamiento positivo produce endorfinas, drogas que el cerebro crea y brindan salud,  belleza y bienestar. Pensar en negativo produce neurotransmisores tóxicos para la salud.

El dolor y el aburrimiento son los enemigos. La carencia lleva al dolor, la abundancia al aburrimiento. La torpeza espiritual embota la sensibilidad y debilita. Da lugar al vacío interior que se manifiesta en la atención desmesurada por el mundo externo.

La sociedad de consumo ofrece un radar para imitar a ricos y famosos. Nos llenamos con fiestas, entretenimientos, placeres y lujos, que conducen al derroche y luego a la miseria.

A menos espíritu corresponden más relaciones sociales superfluas. No hay mejor escudo que descubrir la riqueza interior, como decían los griegos: “conócete a ti mismo”. Cuanto mejor sea el mundo interior, menos se pedirá afuera y menos se dependerá de los demás.

Rediseño organizacional. El lugar de trabajo debe incentivar la calidad, para crear más con menos esfuerzo. Una vez cubiertas las necesidades operacionales hay que administrar el tiempo y analizar la forma como el grupo alcanza sus metas. Es un proceso continuo. Como bien dijo Nietzche: “los métodos son la mayor riqueza del hombre”.

Los programas de calidad se orientan a realizar observaciones creativas, descubrir la fuente de las dificultades, defectos, ineficiencias, redundancias, variaciones, confusiones; para crear ideas y nuevos modos de hacerlo mejor. La gente que hace el trabajo es la que puede rediseñar un proceso, no un equipo externo de ingenieros o consultores, el grupo debe tomarse el tiempo para pensar, es el medio para mudarse de una organización piramidal a una circular. Para crear un cambio, cada nivel de la organización debe lograr cambios..
Resoluciones: El empleado verá su trabajo con un enfoque creativo y con responsabilidad.
Relaciones: Las relaciones serán en un asunto vital y se enfocarán tanto al proceso como a su contenido, envueltas en comunicaciones dando y recibiendo retroalimentación.
Estructura organizacional: Se adoptarán políticas prácticas e incentivos coherentes.

El cambio de la gerencia tradicional a una organización empowerment es un cambio de segundo nivel. Muchos gerentes lo ven como un cambio de primer nivel, un juego con nuevas instrucciones y no como un todo lo relacionado con una forma de trabajar juntos.

Motivación por autoestima: validación, información y participación. Un gerente empowerment motiva a su personal involucrándolo y compartiendo la tarea, sin forzarlo, por el deseo natural de la gente a ser útil. Esto hace notoria la diferencia en las forma de enfocar las actividades. Lo frecuente es recompensar el esfuerzo individual y no el trabajo en equipo, el gerente empowerment recompensa por compartir y por ayudarse entre sí.

La autoestima es un capital invisible. La dicha se alcanza con su aparición frecuente. En la persona común lo vulgar vence al conocimiento, a su vida práctica no la mueve la pasión y se hace aburrida e insulsa, y no tarda mucho en volverse dolorosa. Muchas veces es necesario elegir entre soledad o vulgaridad. La soledad concede al intelectual la posibilidad de estar consigo mismo y de no estar con quien no quiere.

La sociabilidad moderna  es peligrosa y hasta perversa, pone en contacto con seres moralmente nulos, intelectualmente tontos, o psicológicamente trastornados. El intelectual no necesita de los que sólo se ponen contentos con la desgracia ajena.

Ser viejos jóvenes. En la juventud creemos que los sucesos y personajes importantes de la vida anunciarán su aparición con trompetas, en la vejez, la visión sabia y retrospectiva,  asocia el conocimiento con la experiencia y nos recuerda que entraron sigilosamente por la puerta de atrás y penetraron casi inadvertidamente. De  jóvenes creemos que la vida durará para siempre, y desperdiciamos el tiempo. De viejos aprendimos a administrarlo, cada día se vive con intensidad plena. La pasión por el raiting  es el motor de una vieja locura exacerbada por el encuentro entre circunstancias propicias y sujetos desarmados.

El trabajo satisface necesidades. El  empowerment cuestiona el paradiga que la organización y la persona están conflicto, sugiere que se  puede satisfacer a los individuos y lograr lo que desea la empresa, puede ser una relación gana-gana mutuamente beneficiosa.
Es asombroso que organizaciones con tecnologías del siglo XXI sostengan reglas burocráticas de principios del siglo XX y  traten de motivar a su personal utilizando ideas sobre la naturaleza humana que datan de principios del siglo XIX.

Las motivaciones tradicionales son seguridad en el trabajo, recompensa económica y promociones. Las motivaciones empowerment son: validación, es el respeto como personas, flexibilidad para cubrir sus necesidades, fomento del aprendizaje, el crecimiento y la adquisición de habilidades nuevas. Otra es Información: Conocer porque se hacen las cosas, brindar información sobre la compañía. Por último participación: que los empleados puedan  controlar la forma en que hacen su trabajo e intervenir en las decisiones que los afectan.

La clave es crear un lugar donde la gente quiera trabajar y se le ayude a hacer un buen trabajo, sentirse bien y que la organización tiene en cuenta sus necesidades

Beneficios de la mutualidad. Al empleado se le pide que sea más creativo y activo. Este estilo es más satisfactorio y motivador, puede aprender, crecer y ver los resultados. Cuando  se responsabiliza por su futuro, crece el sentimiento de independencia de la compañía. Aprende nuevas destrezas y  trabaja con la confianza de que, aun si la compañía prescinde de él, podrá hacerse cargo de sí mismo. Es una sensación de autoestima y auto confianza.

El gerente tradicional es responsable del desempeño de sus empleados, en una organización empowerment el gerente debe crear un ambiente de trabajo donde la gente pueda desempeñarse, como un entrenador, da soporte y guía para mejorar el desempeño.

La meta principal de la evaluación es ayudar al individuo a ser mejor, no castigarlo ni recompensarlo. El gerente tradicional es el único que evalúa. En una organización empowerment se comparte la responsabilidad de la evaluación y la realizan ambos.

El empleado empieza evaluándose de acuerdo a sus objetivos y a veces le pide opinión a sus pares. La meta es abrir el proceso de la retroalimentación mutua.

Orientación a la solución de problemas: El gerente tradicional solucionaba todos los problemas. Hoy los problemas son tan nuevos y complejos que nadie sabe con certeza lo que hay que hacer.  El papel del gerente no es encontrar la solución, es ayudar  a buscar opciones disponibles, que aprendan a resolverlos solos. Así desarrollan sus habilidades individuales. Una buena gestión empieza por potenciar el compromiso de los demás.

En las organizaciones empowerment los empleados quieren aprender, crecer y desarrollar sus habilidades. Necesitan ser desafiados con nuevos retos que le brinden la oportunidad de crecer. Entrenamiento cruzado es expandir sus habilidades entendiendo los trabajos de los demás. Rotación de puestos para desarrollar habilidades. Participación en grupos trabajo de solución de problemas específicos para que la compañía pueda mejorar la calidad y definir nuevos productos y servicios. Delegación y enriquecimiento del puesto: Ofrecer  más responsabilidad en su trabajo. Expandir sus puestos por medio de la delegación.

El líder facilitador. Se encarga del desarrollo personal de los miembros, crea el ambiente de trabajo para lograr resultados, enseña a aprender a aprender y crea un entorno enriquecido que lo promueve. La gerencia debe hacer más que supervisar. Debe ayudar a aprender, crecer y desarrollarse. La gerencia corre el peligro de desaparecer, a menos que se adapte. El líder facilitador es un maestro, un animador y un entrenador que ayuda a no repetir el trabajo para que sea más efectivo. El equipo enfrenta nuevos retos y dilemas. Un equipo con capacidad de aprender debe lograr creatividad, autovaloración, explorar nuevos territorios y discutir los problemas sin perder el tiempo buscando a quien culpar.

Buscar problemas. Los equipos empowerment buscan problemas, no esperan a que lleguen sin avisar. Necesita aprender habilidades para enfrentarlos. Los grupos con capacidad de aprendizaje deben buscar nuevas ideas, no hacer lo primero que se les ocurra, sino dar un paso atrás para revisar las dificultades que se puedan presentar. La tarea más difícil del líder empowerment, es la de crear equipos abiertos al aprendizaje.

Guía con visión, no con tradición. Alinea a la gente con una imagen de lo que quiere ser. Esta visión es generada por todos, es inspiradora y significativa. Es aprendiz no maestro.

Es consciente de lo que no sabe y deseoso de aprenderlo. No piensa que la única forma de hacer las cosas es como siempre se hizo. Enfoca el proceso no el contenido. Se preocupa de que avance sin tratar de determinar cómo debe trabajar el grupo. Facilitador no controlador. No trata de tener el control. Delega y deja que la gente sea libre para hacer las cosas a su modo. Comparte la responsabilidad y la autoridad.

Técnicas para crear empowerment. Sistema de sugestión. Empleado del mes. Entrenamiento. Creación de equipo. Círculos de calidad. Platicas motivacionales. Enriquecimiento de puestos. Sinergia del grupo. Un equipo empowerment usa el talento de todos sus miembros para crear mejores resultados. Esta sinergia de mucha gente trabajando junta produce con frecuencia resultados impresionantes. Muchas veces el gerente percibe el empowerment como una forma de abandonar la responsabilidad. Compartir responsabilidad no significa abandonarla. Cuando un gerente delega tiene tres caminos: hacer el trabajo, delegarlo, sin dar la autoridad para tomar decisiones y delegar la autoridad.

El gerente empowerment proporciona métodos para: crear misión y visión, ofrece guía, apoyo y capacitación, y evalua el desempeño conforme se va logrando. 

Niveles de toma de decisiones. El nivel más bajo de participación es cuando se le dice a la gente que va a hacer. El más altos toma las decisiones en conjunto. Se puede ir un paso más adelante y delegar al equipo la decisión quitándose el gerente la estructura de la toma de decisiones. La siguiente escala representa el nivel que un gerente puede escoger:

Escala de decisiones. 1- Dirección: dice lo que decidió y que piensan al respecto. 2- Cooperación: Pide información y comentarios antes de decidir. 3- Diálogo: todos discuten  hasta que el líder decide. 4: Colaboración: se decide por consenso, cada uno se hace responsable. 5- Delegación: El líder les pide que decidan y ellos toman el control.

Los errores generan empowerment.  El error puede ser una ventaja, un beneficio que todavía no se ve. Edison agradeció a los 999 errores que le posibilitaron en el  intento 1000 la invención de la lámpara eléctrica. Sin tormentas se perderían las cosechas ya que las mismas contribuyen a limpiar la siembra y ahuyentan depredadores y  plagas. Los errores son motores de la inteligencia. La historia está llena de errores afortunados. Fleming ideó la penicilina cuando el moho contaminó su cultivo. Las tormentas que pasan por nuestras vidas nos  invitan a dejar de preocuparnos y a  ocuparnos

Empowerment y organización. Al crear una organización empowerment un gerente necesita saber si las políticas organizacionales contradicen el comportamiento y en ese caso tratar de cambiarlas. Es difícil conseguir que los miembros trabajen juntos y se ayuden unos a los otros cuando la recompensa y los incentivos son por resultados individuales.

Lo que un gerente debe hacer para influenciar pensamientos positivos y proteger al equipo es retar a la organización, hacer preguntas, asistir a las juntas, ser un defensor constructivo de empowerment, el amortiguador del equipo, que posibilita los cambios. Trabaja con ellos para desarrollar relaciones empowerment siempre que se pueda. Una ventaja del empowerment es el incremento de resultados. Para eso hay que tomar riesgos, hacer cosas que nunca se hicieron, llevar al límite las posibilidades y tener modelos de motivación.

Lo positivo vence a lo negativo. Sin eso el mundo no existiría. El sí supera al no, por eso hay que seleccionar los pensamientos. Presione una balanza y diga “Soy fuerte” y luego “no soy débil”, comprobará que  las profecías se autorrealizan. La proactividad de intentar alcanzar  la visión personal  es muy superior a ser dirigido desde afuera, por los problemas.

Bueno es identificar el problema, Mejor es descubrir y apreciar lo que funciona. Bueno es resistir,  Mejor es tener energía. Bueno es buscar la causa. Mejor es soñar en optimizar lo real. Bueno es seleccionar opciones. Mejor es  definir y  crear lo que debe ser. Bueno es el plan. Mejor es  ponerlo en marcha y monitorear su desarrollo. La realidad está ahí, pero lo que importa es la percepción, para recrearla desde los valores. De lo mejor del pasado y del presente inventemos la película que los transporte al futuro. Para repetir el éxito hay que saber cómo se obtuvo. Empowerment, el poder interior, es un trayecto a  diseñar.  Bueno es luchar contra el mal, Mejor es ir directamente hacia el bien. Séneca lo dijo: no hay vientos favorables para quien no sabe a qué puerto quiere llegar

 Los grupos E: E de empowerment E de éxito.

Los objetivos. Un equipo E tienen objetivos claros, realistas y positivos. Otros no saben lo que quieren, tienen fines inalcanzables, se preocupan más por no fracasar que por el éxito.

Los procedimientos. Los equipos E planean, cuentan con recursos, se concentran, saben dónde están parados, se organizan y administran bien el tiempo, las prioridades y aprenden en forma continua. Para otros cada día es una intriga, van a la guerra con hondas, viven apagando incendios, se paralizan ante la duda y caen en la inacción.

Las personas y sus relaciones. Los equipos E comparten una visión, ponen todas las cartas sobre la mesa, hacen todo lo que sea necesario, armonizan sus diferencias, saben escuchar y se quieren. En otros los individuos piensan en primero yo, tienen agendas ocultas, miden cada paso que dan, discuten sin método, se llevan como perro y gato.

Liderazgo. En los E existe un líder que señala la visión y ayuda al grupo a compartirla y concretarla. Propone etapas breves y fáciles de alcanzar de manera de crear un círculo virtuoso de pequeñas victorias. Ante la mala onda que reina en los grupos perdedores el líder del grupo E recuerda siempre algún anclaje emocional como el que empleaban los 3 mosqueteros para juramentarse :"Todos para uno y uno para todos"; o el que ideó Winston Churchil para motivar al pueblo : "Sangre, sudor y lágrimas… pero venceremos”.

Empowerment  es saber convertirnos en arquitectos de nuestro propio destino. Al diseñar el futuro como una construcción nunca seremos como hojas arrastradas por el viento.

 

* El doctor Horacio Krell es el CEO Ilvem. Dicta conferencias gratuitas sobre métodos para optimizar la inteligencia. Mail de contacto horaciokrell@ilvem.com.

 

Los  espero en el próximo boletín.

 

IMPORTANTE VISITA DEL CEO DE ILVEM PERÚ A LA ARGENTINA

Para concretar importantes proyectos nos visita Milo Vurbal y Giannina Poggio (ver información en franquicias)

 

Sergio Camaño Giannina Krell Vurbal

 Horacio Krell y Milo Vurbal

 

 




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